Wie schon besprochen: Es wirkt unglaublich vertrauensbildend, wenn Sie in einem Wiki auf einmal merken, wie die eigenen Vorurteile im Hinblick auf Kontrollzwang und die Unfähigkeit anderer Leute wie ein Kartenhaus kollabieren. 

Es hört sich ganz schön vermessen an, aber auch ich bin einst mit der Annahme gestartet, dass es anderen wahrscheinlich schwerfallen wird, ähnlich klar zu denken wie ich und meine inhaltlichen Anforderungen zu erfüllen. Ich fand es ratsam, eine gute Struktur vorzugeben, damit die Kollegen Leitplanken zur Orientierung haben. Heute ist mir das peinlich – und Sie werden vielleicht das Gefühl haben, dass man so etwas nicht laut aussprechen darf: “Ich hab’s drauf und die anderen sind ein bisschen doof.” Nein, das können Sie auch im traditionellen Konzern nicht laut sagen – höchstens im Scherz und im üblichen Businesskasper-Lästermodus.

Die Realität sieht jedoch so aus, dass diese Denke recht weit verbreitet ist. Es gibt eine Art toxisches Gemisch aus Einflüssen, das die Leute in den meisten Situationen davon abhält, ihre inhaltliche Arbeit frühzeitig zu teilen. Dazu gehört beispielsweise die Zuweisung des Erfolgs: Das ist mein Gedanke, mein Konzept, mein Erfolg, mein Werk. All das soll schließlich auch mir zugeschrieben werden. Wenn hier auf einmal in einem sehr frühen Stadium noch mehr Leute drin rumfuhrwerken, ändert sich die Situation für mich. Es sieht dann so aus, als müsse man meine Arbeit korrigieren, als würde ich das nicht alleine auf die Beine stellen können. Die persönliche Zuweisung des Erfolgs funktioniert plötzlich nicht mehr.

Vorurteile wie diese sind aus meiner Sicht komplett falsch, weitgehend aus der Luft gegriffen oder grundsätzlich fehlgeleitet. Auch auf die Gefahr hin, mich zu wiederholen, will ich das noch mal auflösen, denn für die Zusammenarbeit und die Transparenz im Unternehmen ist es wirklich eine entscheidende Grundlage, dass alle Mitarbeiter ihre Arbeitsergebnisse kontinuierlich, früh und ohne Ausnahmen im Intranet verfügbar machen.

Im Hinblick auf den Kompetenzzweifel, der in diesem Zusammenhang wohl am weitesten verbreitet sein dürfte, reicht meiner Erfahrung nach ein einfaches Experiment bereits zur Läuterung aus. Wenn Sie glauben, dass die anderen alle doof sind, lassen Sie es doch einfach mal darauf ankommen: Machen Sie Ihr Konzept in einer frühen Phase öffentlich und schauen Sie, was passiert. Sie werden staunen, wie produktiv sich viele Leute damit auseinandersetzen! Gewiss, es wird passieren, dass Sie Kommentare finden, die Sie für wenig durchdacht halten. Aber in der Regel merken Sie dann auch, wo Ihr Konzept noch schwach ist und nicht überzeugt.

Es ist wahrlich eine augenöffnende Erfahrung zu sehen, was für coole Vorschläge und Ergänzungen von den Kollegen kommen – und zwar mitunter von Menschen, mit denen Sie gar nicht gerechnet hatten. 

Früher habe ich oft argwöhnisch geschaut, wenn Leute davon gesprochen haben, wie Vielfalt und Diversität das Arbeitsleben bereichern können. Da denkt doch der klassische Manager vom alten Schlag: “Ach was, die Weicheier brauchen wir nicht, nur die Workaholics, die die Aufträge an Land ziehen und richtig was wegschaffen.” So wird in Unternehmen auch im 21. Jahrhundert noch gesprochen. Aber wenn Sie mal mit 30 Leuten an einem Wiki-Dokument gearbeitet haben, wissen Sie, was es heißt, ein Konzept von allen Seiten zu beleuchten. Das mag nicht immer angenehm sein. Und manchmal ist es auch einfach gar nicht gewünscht, erforderlich oder hilfreich. Und ich will Ihnen die Sache auch nicht so verkaufen, als bräuchten Sie nur ein Wiki-Dokument zu erstellen und schon kämen zig Kollegen an, um Änderungen anzubieten. Die Aktivität und Aufmerksamkeit müssen Sie sich ganz konventionell verdienen.

Was in einem Intranet-Wiki allerdings wirklich gut funktioniert, ist das Entdecken: Jemand sieht, was Sie gerade erstellt haben, interessiert sich für das Thema und korrigiert dann einen Rechtschreibfehler oder hinterlässt einen Kommentar mit einer Idee.

Der Effekt, der mit dieser konstruktiven und unerwarteten Zusammenarbeit entsteht, ist großartig. Als Unternehmer fühle ich mich darin bestätigt, diesen Mitarbeiter eingestellt zu haben. Wo ich früher hier und da Zweifel hatte (Kann der das? Ist die dazu in der Lage?), habe ich heute so viele positive Kontakte mit unseren Kollegen, dass ein starkes Vertrauen und eine enge Verbindung gewachsen sind. Und das funktioniert deshalb so gut, weil alles digital ist. Es ist asynchron. 

Sie lesen dann im Intranet, wenn Sie Zeit dafür haben. Sie müssen nicht auf die seltenen Momente der synchronen Kommunikation zurückgreifen. Und auch hier brauchen wir uns ja nichts vorzumachen: Wenn Sie eine Führungskraft in einem großen Konzern sind, wird Ihnen ständig auf die eine oder andere Art Businesstheater vorgespielt. Jedenfalls mehr als mir in unserer Firma mit 180 Leuten.

Als weiteres Vorurteil hatte ich die Zuweisung des Erfolgs genannt: Ich will nicht, dass sich die Kollegen früh beteiligen, damit jeder sieht, wie gut meine Arbeit ist. Der Hintergedanke: Wenn andere sich frühzeitig in mein Konzept einklinken, bringt dies womöglich keinen großen qualitativen Zugewinn, aber bei der Bewertung des Konzepts könnten diese Leute möglicherweise auch den Erfolg und die Qualität zugewiesen bekommen.

Grundsätzlich halte ich dieses Argument für nicht vollkommen aus der Luft gegriffen. Wenn ich mich für die eine oder die andere Seite entscheiden müsste, würde ich vermutlich sogar sagen: Das stimmt. Relevant ist es aber nicht. 

Die Zuweisung von Erfolg an Einzelpersonen ist Unsinn. Erfolg gibt es in unserer Unternehmenswelt nur im Team. 

Einzelerfolge hat es vielleicht vor 100 Jahren im Handwerk gegeben: Jemand akquiriert, führt aus und nimmt auch noch die erforderlichen Nachbesserungen selbst vor. Heute gibt es so etwas nur noch in sehr einfachen und schlecht bezahlten Berufen. Jeder von uns arbeitet auf die eine oder andere Art in einem Team. Und die Wertschöpfung, die in unseren Teams erbracht wird, ist höchstwahrscheinlich eine ziemlich komplexe Angelegenheit, die sich nicht simpel messen lässt.

Und obwohl in modernen Unternehmen der Großteil der Wertschöpfung komplex und nicht direkt beim einzelnen Mitarbeiter messbar ist, gibt es immer noch individuelle Zielvereinbarungen und persönliche Erfolgszuweisungen. Die sind oft sogar an die Vergütung geknüpft und sorgen dafür, dass Menschen sich wie Affen verhalten. Sie werden darauf getrimmt, sinnlose Ziele zu erreichen. Klar, aus dieser Denke heraus ist es verständlich, dass der Erfolg ihnen gehören soll. Wenn sie schon nicht alle ihre Ziele erreichen, müssen sie zumindest so viele Erfolge wie möglich auf ihrer Habenseite verbuchen können, damit sie bei der nächsten Gehaltsrunde gut dastehen. Das ist gut für ihr Girokonto, bringt aber wenig für das Unternehmen und für den Kunden. 

Die Idee der individuellen Ziele und der gehaltsrelevanten Zielvereinbarungen ist wissenschaftlich zigfach seriös widerlegt.

Auch wenn in Ihrem Unternehmen eine Kultur der individuellen Erfolgszuweisung mit gehaltsrelevanten Zielvereinbarungen herrscht und auch wenn Sie selbst gar nichts daran ändern können, rate ich Ihnen, Ihren Teams und Ihren Intranet-Mitstreitern dazu, gemeinsam an Erfolgen zu arbeiten. Die Qualität steigt durch diese Art der Zusammenarbeit so massiv, dass selbst eine geteilte Erfolgszuweisung immer noch für alle besser ist als die Einzelerfolge, die sonst möglich sind. Und selbst wenn Sie (was sehr unwahrscheinlich ist) die einzige Person sind, die in Ihrem Team was drauf hat, wird sich mit zunehmender Rate und Häufung der Erfolge auf ganz natürliche Weise das Gefühl einstellen: Wenn die beteiligt ist, dann wird’s was! Man wird Ihnen und Ihrem Team die schweren Aufgaben geben. Man wird Sie immer wieder auf dem Treppchen des Erfolgs antreffen. Und das entfaltet selbst dann Wirkung, wenn noch andere mit Ihnen auf dem Treppchen stehen dürfen. Ich kann nur dazu raten, das mal auszuprobieren. Das Schlimmste, was passieren könnte, ist, dass der Erfolg, den Sie mitverursachen, die ganze Zeit den anderen zugeschrieben wird. Darauf können Sie auch reagieren und die Sache entweder wieder einstellen oder gegebenenfalls probieren, wie es in anderen Teams läuft. 

Das Risiko ist so oder so ziemlich gering. Es sind die kumulativen Erfolge und Entwicklungen, die über einen langen Zeitraum hinweg den überwältigenden Erfolg aufbauen. Es interessiert niemanden, ob Sie nach unserem Gespräch aus Versehen in ein paar Fettnäpfchen treten. Das Risiko ist gering. Der Ertrag einer besseren Zusammenarbeit ist enorm. Und die Erfolgsquote ist phänomenal. Es kommt mir ein bisschen so vor wie eine gute Gewohnheit, die man sich antrainieren will. 

Theoretisch weiß jedes Teammitglied, dass mehr Transparenz und frühes Teilen von Inhalten für die Gesamtleistung des Teams positiv ist. Und im Unternehmen hören Sie auch jede Menge Lippenbekenntnisse dazu. Aber die eingetretenen Pfade zu verlassen und dafür zu sorgen, dass diese neue Art der Zusammenarbeit tatsächlich zum Leben erweckt wird, ist leichter gefordert als umgesetzt. Wir wissen, dass ein bisschen Gymnastik am Morgen hilfreich sein könnte. Und die sinnvolle Maximalmenge an Alkohol kennen wir eigentlich auch. Uns braucht auch keiner zu erklären, welche Mengen an Chips oder Schokolade zu viel sind. Und trotzdem handeln wir entgegen diesem Wissen oft nicht so, wie es eigentlich richtig wäre.

Die Unternehmenskultur Ihrer Organisation hilft Ihnen möglicherweise nicht dabei, gute Angewohnheiten wie Transparenz und bessere Zusammenarbeit in einem modernen Intranet zum Leben zu erwecken. Aber deshalb ist es noch lange nicht die richtige Entscheidung, aus Gewohnheit das Falsche zu tun. Die Aufgabe ist einfach nur schwieriger als in anderen Unternehmen. Umso größer wird später die Zahl der Menschen sein, die sich denken: “Wie haben die das nur hingekriegt? Ich hätte nicht gedacht, dass so etwas bei uns überhaupt funktionieren kann!” Was in einem günstigeren Umfeld in einigen Wochen geschafft werden kann, dauert bei Ihnen vielleicht Monate oder sogar Jahre.

Was? So viel Ausdauer haben Sie nicht? Sie müssen schon zu den nächsten Quartalszahlen greifbare Ergebnisse vorweisen? Die ehrliche Antwort lautet, dass in großen Organisationen keine Wirksamkeit in solch kurzen Zyklen erreichbar ist. Aber wer solche Dinge verlangt, ist für gewöhnlich auch mit dem üblichen Businesstheater zufrieden. Und wie Sie Businesstheater im Intranet betreiben, können wir später noch einmal genauer betrachten.

Eine nachhaltige Strategie wie die Etablierung eines modernen Intranets wird auch in einer Umgebung, die kurzfristig optimiert ist, langfristig erfolgreich sein und sich positiv für alle Beteiligten auszahlen. Lassen Sie sich nicht davon abschrecken, dass die größten Erfolge nicht sofort gefeiert werden können.